Handelshuset Patrick Volckmar AS: Næringsutvikling på museum

Nordmøre museums kommersielle avdeling Handelshuset Patrick Volck-mar AS hadde offisiell åpning ved Kristiansunds ordfører Dagfinn Ripnes ved starten av "Nordiske Dager" og på "byens bursdag" torsdag 29. juni 2000. Arrangementet var godt planlagt og fikk stor medieoppmerksomhet. Et stort antall gjester var spesielt invitert, samtidig som det var "åpent hus". Det kom ca 70 personer, dvs. langt flere enn det var sitteplasser til. Vennskapsbyene i Danmark og Sverige var godt representert.

Etter åpningstalene ved styreleder, mu-seumsdirektør og ord-fører, var det under-holdning med "kaffe-musikk" ved Gail Opaas og Terje Staal (sang/piano) og dans fra Sri Lanka. Kaffe-grossisten Kjeldsberg fra Trondheim tok turen "ens ærend".

Museets utviklings-prosjekt Handelshus-et Patrick Volckmar har nå rundet 10 års drift, og fortjener en påminnelse om oppstartsvisjonene. Vi kalte det endog en innovativ næringsutvikling. Teori som primært er utviklet for industri-næringene kan også anvendes på kompetansebasert servicevirksomhet innen museum/ reiseliv/kulturformidling.

”(…) Det har skjedd et paradigmeskifte i den offentlige politikken for næringsutvikling. Mens det tidligere ble satset på industrireisning og strukturrasjonalisering av tradisjonelle næringer, blir det i dag lagt vekt på å fremme markedsorientering, innovasjon og læring. Kunnskap blir nå framhevet som strategisk utviklingsfaktor” (Peter Arbo 1996:245).

Joseph A. Schumpeter har framsatt en teori om at innovasjoner ofte følger en av fem mulige strategier. Ved oppstarten tok vi utgangspunkt i nettopp disse:
1. Nytt produkt: Mange nye høykvalitets-souvenirer utvikles, på museets premisser.
2. Ny produksjonsmetode: Egen kommersiell butikk er en nyhet på regionmuseumsnivået.
3. Nytt marked: Introduksjon på/av et nytt marked for regionmuseet, ved offensive framstøt mot turoperatører og andre reiselivsbedrifter.
4. Ny råvare: Mange nye leverandører letes opp.
5. Ny organisering: Organisering av Nordmøre museum som ”konsern”, med butikken som aksjeselskap.

Ønsket om å starte butikk framkom på grunn av økt krav om egenfinans-iering, altså en slags ”mild, men akselererende” krise. Nordmøre museum fant på denne måten fram til en strategi for radikal innovasjon, med en helt ny arbeidsmetodikk og et helt nytt driftskonsept.

Fra ”vernet arbeidsplass” til markedsaktør ”Musea skal så langt råd er freista dekkja driftsutgiftene ved eigen-inntekter (billettinntekter, inntekter frå sal av varer og tenester, gåver, sponsorinntekter m.m.) utan at dette går ut over forsvarleg museal drift” (Kulturdep. tildelingsbrev pkt. 6, sitert etter St.meld. 22 (99/00):78).

Norges Offentlige Utredninger 1996:7 - ”Museum: mangfald, minne, møte-stad”, siterer (s. 21) International Council of Museums’ (i vår sammenheng tradisjonelle) definisjon på museum:

”Et museum er en ikke-kommersiell, permanent institusjon som skal tjene samfunnet og samfunnsutviklingen. Institusjonen skal være åpen for publikum. Et museum skal samle inn, bevare og sikre, forske i, formidle og stille ut materielle vitnemål om menn-eskene og omgivelsene deres. Formålet er å gi anledning til studier, opplæring og opplevelse.”

Museumsplanen for Møre og Romsdal, vedtatt i Fylkestinget 13. juni 1995, bruker samme definisjon. Stortingsmeldinga om arkiv, bibliotek og museum sier at ”det vil vera naturleg å ha denne (definisjonen) i minnet ved utforminga av den nye statlege museumspolitikken i åra som kjem” (St.meld. 22 1999/00, s. 75).

Statlige og fylkeskommunale myndigheter ønsket altså at museene skulle bli stadig mer selvfinansierte. Reiselivsnæringen og vertskommunene ønsket at museene aktivt skulle bidra med attraksjonsutvikling. For å sitere Strategisk plan for Kristiansund Reiselivslag vedtatt 1997: ”Fra år 2000 skal Kristiansund fremstå som et av (destinasjonsselskapet) Fjord-Norges beste reisemål,” og det refereres i dokumentet til en rekke ut-viklingsprosjekter som ønskes iverksatt i samarbeid med Nordmøre museum, bl.a. utvikling av souvenirer og av ”opplevelses-bydelen” Vågen. Det var imidlertid ikke mye drahjelp å få.

Mange har uttrykt sterk skepsis til hvilket økonomisk utbytte man kan forvente av kommersiell satsing på kulturaktiviteter. Noen åpner for litt mer tiltro til slike planer når de relateres til nyskaping innen reiseliv, underholdning eller design, så lenge prosjektene kan oppvise bedrifts-økonomisk edruelighet.

Det fantes allerede for ti år siden flere gode eksempler på vellykket satsing på et ”annerledes” museumsbutikk-konsept. I nybygget til Norsk oljemu-seum i Stavanger var det i tillegg til utstillingene satset på møtelokaler og en autonom butikk. Butikken ble eid 50% av et reklamebyrå, som valgte å satse på dette etter at museet utfordret dem til å ta en studietur til Londons museumsbutikker. Her solgte de dyre gaveartikler og bøker med stort overskudd. Høvikoddens restauratører Bølgen & Moi hadde på samme måte også lokaler i museumsbygningen, og sammen utfylte disse virksomhetene hverandre på en meget god måte.

Forretningsidé

Nordmøre museum kjøpte, for å oppfylle forventningene om omstilling til mer egeninntjening og utvikling av nye konsepter/attraksjoner, det tradi-sjonsrike klippfisk-eksport-firmaet Patrick Volckmar AS (1887) og overtok en kommunal bygning fra 1907 som kunne huse den nye virksomheten, øverst i Vågen i Kristiansund. Bygningen var byens første el. trafo-kiosk, og ble sist benyttet som spiserom for Parkvesenet.

”Volckmar” er et kulturbasert kommersielt næringsprosjekt, som inngår i bydelsutviklingen i Vågen og var sentral i oppbyggingen av stiftelsen Norsk Kystkultursenter. Det var også en uttalt målsetting å skape en permanent ”kvinnearbeidsplass”. Norsk Kulturråd, NAV, som da hette arbeidsformidlingen (praksisplass og lønnstilskudd), fylkeskommunen (næringsavd.) og vertskommunen v/Næringsfondet og egne midler fra Nordmøre museum finansierte en prosjektlederstilling i ett år fra våren 1999. Aksjeselskapet eies 100% av Nordmøre museum og Nordmøre museums styre er generalforsamling. Det føres separat regnskap. Museets direktør er daglig leder og styreleder. I startfasen var de to styremedlemmene henholdsvis BI-ut-dannet kjøpmann, Knut Garshol og brannkonstabel med frivillig ansvar for Brannmuseet, Ivar Løkvik. Den engasjerte prosjektlederen, Tuva Brænne Wathne, hadde erfaring fra liknende virksomhet og var interiørarkitekt og brukskunstner med stort kontaktnett blant potensielle leverandører. Det gikk greit å mobilisere dugnadshjelp til ominnredning og istandsetting av lokalene. Frivillige fra byens statlige flyktningemottak arbeidet mye på bygningen. Ved å benytte lokaler som ikke er definert som bevaringsverd-ige i seg selv, står museet mye friere ved ombygging og tilpasning, enn om man skulle lokalisere den nye virksomheten til en av museumsbryggene i Vågen. Kravene i Arbeidsmiljøloven og fra Mattilsynet er også lettere å imøtekomme i et moderne hus.

Ideen var å skape et nytt opplevelsessenter som dels skulle være museum for byens handelsstand (der nettopp klippfisk har vært et kjerneprodukt), dels et utsalg for kvalitetssouvenirer. Produktene, som i tillegg til å gi inn-tekter, har sin berettigelse som formidlingstiltak (folk får kjøpe ”autentiske
kopier”) og bidrar til bevaring av antikvariske håndverk. Ved å stå for innholdet av markedsføringen, og informasjonen rundt den kommersielle virksomheten, kunne museet formidle langt utover ”her og nå” situasjonen i en utstilling eller en omvisning. Gjennom salg ville formidlingen fortsette ”inn i de tusen hjem”. Et videre moment ved utvikling av reiseminner lokalt var en idé om at museets formidling generelt kunne underbygge og forklare et relativt høyt prisnivå ved å øke forståelsen for materialkvaliteter, hånd-verksutførelse m.m. Ved å være med på å legge til rette for økonomisk overlevelse for lokale håndverkere og husflidere, var man også med på å be.

Tilbudet skal således omfatte både kafédel, utstilling der et klippfisk-eksportørkontor lenge inngikk - og salgsdisk. Lokalene har stort uteareal, som tidvis leies ut av kommunen til tivoli og sirkus, og som vanligvis rommer ubegrenset med parkering. I de seinere åra har Atlanterhavs-tunnelens boligrigg opptatt en stor del av uteområdet, til skade for museets virksomhet. Den nye skateparken er en håndterlig og positiv nabo. Nordmøre museums avdeling Mellemværftet ligger ikke langt unna, og en del tiltak kan samordnes med fartøyvernsenteret. En storkiosk var nær nabo i mange år. Det ble høsten 1999 lansert planer om et nasjonalt museum for Redningsselskapet og om et Midt-Norsk oljemuseum, som begge ble foreslått lokalisert i samme bydel, og således både kunne bli en styrke for det overordnede opplevelses-senteret Norsk Kystkultursenter (som skulle omfatte hele bydelen), men også betydelige konkurrenter på samme marked som Volckmar. Publikum orker erfaringsmssig sjelden å "konsumere" mer enn en kulturhistorisk opplevelse pr. dag.

Tenkte kunder var Hurtigrute-passasjerer som daglig kjøres med buss til Molde, cruisebåter og andre bussgrupper. Vi ville gjerne kopiere drifts-konseptet til Sjømatsenteret på Akershuskaia i Oslo. Enkeltbesøk av fast-boende kunder kan gjøres spesielt interessant i forbindelse med kaffe-brenning, da en av de viktigste attraksjonene er brenning av ”Varde”-kaffe på et kullfyrt kaffebrenneri fra 1880-tallet. Folk får kjøpe kaffe brent på stedet, de første årene både i originalpakning fra 1950-tallet, etter hvert en kopi av denne, og på en liten kafé. En form for samarbeid med liknende virksomhet andre steder i landet ble vurdert. (Kjeden ”Kaffebrenneriet” hadde i 1999 12 kafeer i Oslo (21 i dag), men avslo høflig invitt om samarbeid). Kompetanseoppbygging om kaffebrenning og -maling er viktig. Flere burde lære seg dette.

Erklærte strategier ved oppstart av handelshuset Patrick Volckmar

1. Være agent for (evt. lisensprodusere) tradisjonelt arbeids- og festan-trekk, for salg primært til museer og fartøyvernmiljøer. En rekke andre kystkultur-relaterte produkter og mer generelle varer som postkort, plakater og kart, fortrinnsvis produsert av andre, skal også inngå i sortimentet

2. Produksjon og salg av klippfisk og tauverk fra Nordmøre museums anlegg Milnbrygga (1749), Brunsvikens reperbane (1856), evt. også bøkker- og blikkenslagervarer. Promovere klippfisk som ”kultmat” i klasse med lutefisk og tilføre Reperbanen statlige vedlikeholdsmidler er taktiske grep.

3. Brenning og salg av kaffe under varemerket ”Varde”, avtale med grossist og opplæring av driftspersonale.

4. Utvikling av nye souvenirer i metall, keramikk og porselen som kan produseres på Nordmøre museums anlegg og av andre. Gjenstandene skal i utgangspunktet ha opprinnelse eller tilhørighet i Kristiansund. Salg til enkeltpersoner bør også kunne foregå på Milnbrygga i sommersesongen (ny krambu er planlagt der) og på Nordmøre museums hovedbygg.

5. Mer tradisjonell museumsdel med skiftende utstillinger, med basis i klippfiskeksportør-kontoret (anno 1950) og en enkel krambu. Bredere tilbud til dem som bare hadde tenkt å besøke Mellemværftet (søstervirksomhet innen samme konsern, Nordmøre museum, like ved).

6. Et sponsor-areal, der kvalitetskontrollerte sponsorer får kjøpe seg ut-stillingsplass som totalt sett beriker tilbudet for publikum. Eksempel: Nordmøre Energiverk NEAS presenterer bygningens tidlige historie som byens første trafo-kiosk.

En mer omfattende strategi ble i tillegg skissert:

7. Volckmar AS får det formelle ansvar for all kommersiell virksomhet Nordmøre museum til nå har drevet, inkludert klippfisk- og tau-produksjon og salg, guiding og Mellemværftets aktiviteter. Helst bør også driften av seilskuta ”Anne Margrethe” (charterturer, leirskole etc.) integreres i selskapet. Moderbedriften Nordmøre museum ivaretar i så fall kun forskning, formidling og bevaring, altså de tradisjonelle muse-umsoppgavene. Volckmar AS skal ”momsregistreres” slik at alle innkjøp av råvarer og utstyr, også til Nordmøre museum, går gjennom selskapet.

Handelshusets målsetting i 2000 ble framstilt slik:

Virksomhetsfelt: Kulturbasert kommersielt næringsprosjekt
Forretningsidé: Museumsbutikk kombinert med utstillinger og kafé
Overordnede kvantifiserte mål: 10% besøksøkning til museene i Vågen totalt, både i antall personer og hvert besøks lengde, årlig fra år 2000. 20% engangsøkning i inntjening for Nordmøre museum, billettsalg/souvenirsalg samlet, videre årlig økning fra år 2001: 10%
Primærmarked: Bussturister. Turgåere i Vågen
Vekstmulighet: Kjedesamarbeid innen et kafékonsept. Nybygg for Nordmøre museum samme sted. ”Samproduksjon” av ”pakketilbud”.

Framstillingen av forretningsideen er basert på Nordmøre museums søknad til Norsk Kulturråd i 1997 og intervjuer med prosjektleder Tuva Brænne Wathne og museumsdirektør Sverre J. Svendsen. Kristiansund Reiselivslag hadde i sin strategiske plan 1997–2001 en målsetting om trafikkvekst på 5% over landsgjennomsnittet. Kvantifiseringen her er formulert av forfatteren.

Hvordan gikk det?

Etter 11 års drift kan status, satt opp imot mål¬settingene fra 1997, oppsummeres slik:

1. Berserk fabrikker gikk konkurs, slik at avtalen om å selge tradisjonelt arbeidstøy derfra bortfalt. Noen få postkort og plakater har vært produsert, likeledes store kopier av kart og prospekter, men dette arbeidet har stagnert de senere åra.
2. Produksjon av klippfisk og tauverk er vanskelig å finansiere. Det har vært lagt ned mye arbeid i å prøve å få det til. Mindre kapitalbindende varer kan produseres gjennom undervisningsenheten Levende Vågen.
3. Kaffebrenningen er en stabil suksess.
4. Nye souvenirer ble produsert de første årene, ikke senere. Det ble i stedet satset på salg av gjenbruksglass fra Sør-Afrika, blikkleker fra Tsjekkia, ”Trønderkeramikk” og sortement fra ”Frank smed” (Oppdal), men dette ga heller ikke overskudd. Det har ikke lykkes oss å etablere Volckmar som eksklusiv gavebutikk, i markedets bevissthet.
5. Eksportørkontoret er pakket bort, til fordel for større kafé. Det har vært mange artige mini-utstillinger av billedkunst, historiske leker fra Teknisk museum, Fosnakultur og i 2011: Lego-modell av gamle Grand hotell. Vi har hele tiden hatt førjulsarrangementer i adventstiden, både for barn og voksne. Julearrangementene som før var i Alm-skårstua, er blitt overført til Volckmar.
6. De første årene ble det solgt veggreklame-plass, basert på kinoreklamer fra 1950-tallet. Volckmar solgte også sin egen kalender, med basis i samme illustrasjoner. Dette ble ikke videreført da første driver sluttet.

Hvem besøker museene i Vågen?

Lid (1999) oppgir (med grunnlag i 82 turist-intervjuer sommeren 1999) følgende karakteristika for besøkende til Norsk klippfiskmuseum, som er et annet av Nordmøre museums anlegg i bydelen:

• Nasjonalitet: 60% norsk, 16% tysk, 7% dansk/svensk, 6% USA
• Informasjon på forhånd fikk turistene fra: 39% turistinfo, 20% brosjyre på hotell etc.
• Atkomst: 44% bil, 44% sundbåt (kollektivt)
• Skiltingen: 67% misfornøyd

Til dette er å anmerke at Patrick Volckmar ikke har atkomst med sundbåt, og at det er langt lettere tilgjengelig med bil/buss enn Klippfiskmuseet.

Vaage (1999:14) rapporterer fra Statistisk Sentralbyrås kultur- og medie-bruksundersøkelse 1991 at gjennomsnittsantall av besøk på museum pr. nordmann er én gang pr. år (i 2010 er tallet økt til litt over 2 besøk pr. år) og at folk bruker argumentet ”jeg har vært der” når de spørres hvorfor de ikke går oftere. Vaage hevder at det er en sannhet at norske museer sjelden endrer sitt tilbud, og at man derfor ikke kan forvente særlig ”gjenkjøp” fra publikums side. Danielsson (1999:32) viser derimot statistikk fra sitt regionale svenske museum, der 85% av publikum ser basisutstillingen og 60% ser temporære utstillinger. Det bør altså legges mest ressurser i det permanente tilbudet, tross alt.

Omstilling i næringslivet

Spilling (1998:197f) oppsummerer omstillingssituasjonen næringslivet gjennomlever som følge av endringer i teknologi og næringsstruktur på det materielle planet. Reinert (1996) har kalt dette et teknisk-økonomisk paradigmeskifte, altså et skifte av verdensbilde og erkjennelse. På dette grunnlag oppstår nye næringer og de bestående gjennomlever radikale endringer. Det er altså tale om langt mer fundamentale og irreversible strukturendringer enn slike som en bedrift selv kan velge ved tradisjonell omorganisering. Mer fleksibilitet og økende endringstakt er en nødvendig-het for at virksomheter skal overleve. Samtidig som utviklingen går i retn¬ing av konsentrasjon i større konserner, øker kravene til fleksibilitet, intern om¬organisering, utvikling av nye forretningsområder og avvikling av andre, eksternalisering av ulike funksjoner i nye foretak og integrering av andre foretak gjennom fusjoner. Trenden går også fra ansettelsesforhold til personlig entreprenørskap (”egne iverksettinger”, Spilling 1998:198).

Omstillingsprosesser kan være reaktive eller proaktive (aktørene stritter imot eller har aktive ønsker om endring), offensive eller defensive (løsningssøkende eller konservative), skriver Hansen og Selstad (1999:7f). Re¬struk¬turering eller snuoperasjon er andre ord for slike hendelsesforløp. Effekten av hendelser som endrer en bedrifts ytre rammebetingelser kan korrigeres med strategiske handlinger, og selv om handlingsrommet kan være lite, så vil det uansett være fruktbart å prøve å identifisere det. I gunstige tilfeller kan krise bli snudd til vekst, og dette finner vi et meget godt eksempel på i Kristiansunds klippfiskhistorie: Da Spania innførte hard importtoll på varer fra andre stater, ga dette støtet til at Handels-huset Nicolay H. Knudtzon fra 1845 i stedet ville satse på eksport til Sør-Amerika. Knudtzon snudde altså trusselen til en utfordring, ved å utvikle nye eksportmarkeder. Utviklingen av den nødvendige emballasjen (ekstra tørr klippfisk skrudd ned i blikkforete trekister) kom som resultat av anvendt forskning, i samarbeid med ulike leverandører og oppfinnere. Knudtzon var den første i klippfisknæringen som fokuserte på salg/eksport mer enn på produksjon. Han brukte informasjon han fikk som Spansk og Brasiliansk konsul til å stå klar med utsalgssteder for klippfisk av høy europeisk kvalitet, der det var betydelig innvandring fra Spania til Sør-Amerika. I Hansen/Selstads språk var Knudtzon en markedsaktør som utviklet løpende omstillingsstrategier gjennom informasjon om produktetterspørsel.

Omstillingen i museumsverdenen handler dels om å ta ny teknologi i bruk, særlig databehandling. Men den handler faktisk mest om å tilpasse seg et kommersielt marked, etter mange generasjoner som ”vernet arbeidsplass”. Konsentrasjon i konserner var et lenge bebudet styringssignal og som framkom tydelig i Stortingsmeldingen om museer, arkiv og bibliotek: nye museumsvirksomheter som ønsker offentlig støtte, må organiseres som avdelinger av de allerede etablerte. Volckmarprosjektet viser at Nordmøre museum tok styringssignalene ad notam: Man ville satse på en ny inntektsgivende virksomhet, organisert som en datterbedrift som også skulle overta enkelte av funksjonene fra moderbedriften. At prosjektleder oppfordres til å bygge opp arbeidsplassen for egen regning, nærmest som franchise, dog bare med ett utsalgssted, var helt i tråd med moderne bedriftsstrategi. Volckmar ble først planlagt drevet "på lisens" fra Nordmøre museum, som et frittstående selskap som forventes å gi eierbedriften økte inntekter. Fordelen for museet skulle være at en mer kommersielt innstilt driver av utsalgsstedet besitter nødvendig spesialkompetanse og markedskunnskap og at konservatorene skulle slippe å engasjere seg i den daglige driften av butikken, selv om de aldri må gi slipp på sin kvalitetskontrollerende rolle, siden butikken på mange måter blir Museets ansikt utad. Nordmøre museums Volckmar-prosjekt er uttrykk for en proaktiv og offensiv omstillingsprosess.

Kultur- og kompetansebasert ”konkurranseutsetting”

For moderbedriften Nordmøre museum representerer Handelshuset Pat-rick Volckmar AS en introduksjon av et helt nytt produktspekter, et nytt driftskonsept/organisering og inntreden på et nytt marked. Enkelte tidligere kunder (særlig reiselivsbedrifter som hoteller, souvenir/husflidutsalg, spisesteder) blir konkurrenter eller kommersielle alliansepartnere/ medspillere. Kommersialisering betyr å utsette seg for større økonomisk risiko, men samtidig også å åpne opp for nye inntektskilder. Med forsiktig ekspansjon og små varelagre bør det være rom for dette innen det relativt solide ”konsernet Nordmøre museum”. Volckmar AS’ driftsregnskap alene er intet tilstrekkelig suksessmål. Man må samtidig se på om Nordmøre museum har fått økt besøk til sine øvrige anlegg og om Nordmøre museum har fått lavere driftsomkostninger i sitt øvrige formidlingsarbeid. Siden driften ikke har blitt videreført som opprinnelig planlagt, er det p.t. urimelig å forvente slik synergi.

For mindre museer er det først og fremst større billettinntekter, økt salg og en funksjonell drift som gir effekter for egeninntjeningen. Det er derfor viktig at man organiserer et optimalt utsalgssted og gjerne samordner billettsalg, museumsbutikk og kafé. I sine første ti driftsår fikk ”Volckmar” aldri så stor utstillingsdel at denne kan forsvare inngangspenger. Omkostningene med utstillinger er dekket inn gjennom annet salg i kafé og butikk.

Forholdet mellom Nordmøre museum og ”Patrick Volckmar AS” kan på mange måter sammenliknes med kommunenes konkurranseutsetting av tjenesteproduksjonsfelter: Nordmøre museum må være ansvarlig og pre-missgiver, men selve iverksettingen (produksjonen) ble tenkt satt ut til en privat videreutvikler, som må ha et romslig handlingsrom. Det kommersielle må skilles tydelig fra museumsarbeidet, som mer har karakter av forvaltning.

itteratur:
Baumol, William J. og Bowen, William G. 1967: “Performing Arts – The Economic Dilemma”, Cambridge, Massachusetts, USA: MIT Press. 2. paperback-utg. 1977
Blom, Svein-Erik et al. 1994: ”Markedsføringsledelse”, 4. utg., Oslo: TANO
Danielsson, Rolf 1999: ”Publik- och kulturekonomisk studie av Bohusläns museum”. In: Pedimus, tidsskr., Norges museumsforb. seksj. for formidl, nr 2-3/99
Isaksen, Arne (red). 1997: ”Innovasjoner, næringsutvikling og regionalpolitikk”, Kristiansand S: Høyskoleforlaget
Jacobsen, Jens Kr. Steen 1997: ”Turismeattraksjoner. Transportøkonomisk Institutt”, TØI-rapport 352/1997
Jervan, Bård et al. 1999: ”Prosjekt Museer og Reiseliv i Telemark, hovedrapport og 4 delrapporter”, Larvik: MIMIR Rådgivning og analyse
”Kjelder til kunnskap og oppleving, om arkiv, bibliotek og museum i ei IKT-tid og om bygningsmessige rammevilkår på kulturområdet”, St.meld. nr. 22 1999/2000
Lid, Tanja Golmen 1999: ”Handlingsplan for Milnbrygga Klippfiskmuseum i Kristiansund mot år 2000”, Notat, Nordmøre museum, 26s.
”Museum. Mangfald, minne, møtestad”, NOU 1996:7
Reinert, E.S. 1996: ”Det tekno-økonomiske paradigmeskiftet – konsekvenser for næringspolitikken”, Oslo: Norsk Investorforum.
Roos, Göran; von Krogh,Georg og Roos, Johan 1994: ”Strategi”, 2.oppl., Dublin: Green Valley University Press
”SPOR – fortidsnytt fra Midt-Norge”, 1986- : Tidsskrift utgitt av Fakultet for arkeologi og kulturhistorie, Vitenskapsmuseet, NTNU, Trondheim. Nr 2/97
inneholder illustrert oversikt over de 10 høykvalitets-souvenirene i serien ”Trondheim 1000 år”.
Sanden, Jarle 1984: ”Rødtrøyer fra Otrøya. Et mannsplagg på kysten av Møre og Romsdal”, In: Romsdalsmuseets årbok 1984, Molde
Statens Nærings- og distriktsutviklingsfond og Norsk Kulturråd. 1998: ”En veileder for utvikling av kultur- og reiselivsprosjekter”
”Strategisk plan for Kristiansund Reiselivslag”. Vedtatt 15.12.1997.
Vaage, Odd 1999: ”Hvem går på museum?”, In: Pedimus, tidsskrift for Norges museumsforbunds seksjon for formidling, nr. 2-3/99

Artikkelen er fra Nordmøre museums årbok 2011